Viestintää käsitelleellä luennolla 4.11. kiinnostavin esitetty malli liittyi luottamuksen puutteen aiheuttamaan noidankehään, joka johtaa lisääntyvään kontrolliin. Kehä koostuu neljästä vaiheesta: ensin johto kiristää kontrollia, sen seurauksena työntekijät menettävät motivaatiota, mikä johtaa työntekijöiden vastahakoisuuden lisääntymiseen ja johdon tarpeeseen kiristää kontrollia entisestään.

Malli on erityisen kiinnostava siksi, että se pätee monella elämän osa-alueella. Työelämän lisäksi efektin voi havaita myös esimerkiksi yhdistystoiminnassa eli harrastuksissa taikka jopa ihmissuhteissa. Periaatteessa esimerkiksi mustasukkaisen puolison ja hänen syyttömän puoliskonsa välisen konfliktinkin voi ikävä kyllä purkaa malliin. Kehä on havaittavissa kaikessa inhimillisessä toiminnassa, johon liittyy luottamuksen tarvetta.

Malli kiinnosti minua välittömästi myös siitä syystä, että olen huomaamattani havainnut sen vaikutuksen omakohtaisesti. Tapahtuma-aikana en valitettavasti ymmärtänyt, että taustalla oli kyse mallin toiminnasta. Nyt jälkeen päin kuitenkin ymmärrän todistaneeni kehää, mutta sen positiivisessa muodossa. Näin, kuinka vastuun jakaminen johti motivaation nousuun ja kontrollin tarpeen vähenemiseen.

Sain todistaa kyseisen positiivisen kehän syntymistä varusmiesaikanani. Seurasin sivusta kuljetusjoukkueen elämää niin kasarmilla kuin maastossa. Kuljetusjoukkue koostuu kokonaan kuljettajista, jotka suorittavat vuoden palvelusta ja ovat päätehtävässään eli yhdistelmien liikuttamisessa ammattilaisia. Asiantuntija-asemastaan ja pitkän palvelusajan tuottamasta motivaatiopuutteesta kyseiset kuljettajat ovat pahamaineisen vaikeita johtaa varusmiesesimiehilleen.

Eräs kuljetusjoukkueen ryhmänjohtajista onnistui kuitenkin muita paremmin ryhmänsä johtamisessa. En silloin jäänyt enemmälti pohtimaan, mistä oli kyse. Laitoin onnistumisen ihmisen henkilökohtaisen karisman piikkiin. Nyt jälkeen päin kuitenkin ymmärrän, että kyse oli luottamuksesta, jota hän jakoi ryhmälleen. Hänen tehtävänantonsa miehistölle sisälsivät esimerkiksi vähemmän yksityiskohtaisia käskyjä kuin muilla saman joukkueen johtajilla. Hän jakoi miehistölleen luottamusta ja vapautta antamalla vain päämäärän, ja luottamalla heidän ammattitaitoonsa tehtävän toteuttamistavan suhteen. On tietenkin myös mahdollista, että onnistuminen oli kiinni henkilökemioista, sillä ryhmät eivät ole identtisisiä. Itse kuitenkin haluaisin laittaa ainakin osan ansiota kyseisen ryhmänjohtajan piikkiin.

Tiimien johtamista, konflikteja, johtajuutta ja motivointia käsitelleellä luennolla 11.11. käsiteltiin Belbinin teoriaa tiimien jäsenten rooleista. Belbin jakaa tiimin jäsenet kolmeen ryhmään: ajatteluun, ihmisiin ja toimintaan suuntautuneet. Kuhunkin kolmesta ryhmästä kuuluu vielä kolmealaluokkaa, joiden edustajilla on erilaisia vahvuuksia, joita voi hyödyntää tiimin toiminnassa. Alaluokat ovat ideoija, spesialisti, valvoja-arvioija, koordinaattori, tiimipelaaja, resurssien kartoittaja, muotoilija, toteuttaja ja viimeistelijä.

Oikea elämä on toki kirjallisia teorioita ihmeellisempi, ja kuten luennolla todettiinkin, tiimin jäsen voi toimia yhtäaikaisesti useammassa roolissa tai yksilöllä voi olla luonteessaan taipumuksia useampaan rooliin. Ihmiselle on kuitenkin luontevaa luokitella ja laatikoida asioita, joten luento herätti minussa halun pohtia erään vapaa-ajan yhdistyksen aktiiveja näiden roolien näkökulmasta. Toiminnassa mukana ollessani minun on ollut hyvä havainnoida yhdistysaktiiviemme taipumuksia, joten tietopohjaa jaottelulle riittää.

Heti ensimmäinen huomio oli, että tiimissämme on selkeästi yksi plant eli ideoija. Häneltä löytyy jatkuvasti uusia ideoita esimerkiksi varainkeruuseen liittyen. Kyseinen tiimin jäsen on siinäkin mielessä tyypillinen ideoija, että hän tekee puhtaasti ajatustyötä sen kummemmin koskematta käytännön toteutukseen. Tämä on osoittautunut ongelmalliseksi. Loppu tiimi kokee ajoittain turhautumusta, koska he kokevat ideoija työpanoksen olevan liian pieni.

Ongelmaa ei välttämättä olisi, jos ideoija olisi omassa tehtävässään passiivisempi. Nurin kurisesti häneltä odotettaisiin vähemmän, jos hän tekisi vähemmän omaa osuuttaan eli ideointia. Nykyisessä tilanteessa syntyy enemmän hyviä ideoita kuin toteuttajat ehtivät toteuttamaan, ja siksi myös ideoijaa odotetaan mukaan talkoisiin. Toteuttajat pettyvät ja turhautuvat huomatessaan asioita jäävän tekemättä. Mikäli ideoija synnyttäisi toteutettavia ideoita vain sen verran kuin kyetään toteuttamaan, ei epäsuhtaa olisi.

Toisaalta tekemättömien töiden ja suorituskapasiteetin välinen erotus voi olla merkki myös monitor-evaluatorin eli valvoja-arvioijan puuttumisesta. Mikäli olen ymmärtänyt mallin oikein, olisi juuri hänen tehtävänsä karsia ylimääräisen missiot pois tehtävälistalta. Lopulta täytyykin siis kai todeta, että todellinen ongelma ei olekaan yli-innokas ideoija vaan karsinnan puute.

Toinen selkeä roolin edustaja on tiimimme spesialisti. Hänen työnsä on hyvin itsenäistä ja hyvin pitkälle tiedollista. Toisaalta hän myös joutuu tekemään toteuttamista ja viimeistelyä, koska hän tosiasiallisestikin toimii omalla vastuualueellaan yksin. Tämä on johtanut siihen, että spesialistimme on ajoittain hyvin eristyksissä muun tiimin toiminnasta, vaikkakin osallistuu siihen tarvittaessa.

Olen havainnut, että spesialistin rooli voi ajoittain olla hyvinkin epäkiitollinen. Muut ryhmän jäsenet eivät useinkaan pääse todistamaan kaikkia niitä työtunteja, joita spesialisti tekee tiimin hyväksi. Se on itsenäisyyden varjopuoli. Onneksi hänenkin erittäin huomattava työpanoksensa on huomattavissa ja arvostettavissa, jos asiaa tutkii vähänkin tarkemmin esimerkiksi kirjanpidosta. 

Kahden aiemman roolin lisäksi tiimistämme on vielä erotettavissa muutama tiimipelaaja. Muutamat samat tyypit tulevat aina paikkaamaan, mikäli jonkin tehtävä on vaarassa jäädä tekemättä, oli se miltä vastuualueelta tahansa. Tiimipelaajat ovat korostetun joustavia luonteiltaan ja osaavat hyvin nähdä tiimin toiminnan kokonaisuutena. Tiimipelaajat ovat tiimille mitä kantasolut ovat keholle.

Tiimimme ei kuitenkaan jäsenten määrältään ole valtavan suuri, joten tuo tekemättömien ja tekijättömien tehtävien paikkailu tehdään useimmiten omien tehtävien ja vastuiden ohella. Tämä johtaa työmäärän kasaantumiseen harvemmille harteille. Nämä tiimipelaajat ovatkin luonteeltaan ehkä hieman liian anteliaita aikansa suhteen. Heitä täytyy pitää silmällä, jotta he eivät pääse väsähtämään. Loppuun palaminen ei ole tiimin toiminnan kannalta haluttu seuraus.