Luottamus organisaatiossa - Frans

Luennolla torstaina 17.11. käsittelimme byrokratian johtamista. Hallinto-oikeutta opiskelleena ja virkamiestyötä tehneenä minulla oli vahvat ennakkokäsitykset siitä, että miten viranmaisjärjestelmässä johtaminen ja organisointi tapahtuvat. Näkemykseni mukaan byrokratian johtaminen on vahvasti itsesäänneltyä, ohjeisiin ja säädöksiin sidottua, kuten esimerkiksi hallintolakiin. Olettamukseni mukaan johtajalla byrokratiakoneistossa on hyvin vähän omaa tilaa soveltamiselle miten eri käytännöt ja prosessit toteutetaan, jolloin mahdollisuudet vaikuttaa johtamiseen tapahtuisi pitkälti sosiaalisella tasolla.

            Luennoitsija Jyrki Haapalan esittelemä byrokratian määritelmä oli ennakkokäsityksieni mukaisessa linjassa, organisaatio koostuu järjestetystä kurinalaisesta hierarkiasta, jossa erilaistetaan tietämys, asiantuntijuus, säännöt, sekä kurinpito, jotka ovat järjestetty hierarkkiseen muotoon. Luonnollisesti tällaisessa mallissa ovat ilmeisiä näkyvät roolit, vastuut ja päätöksenteon prosessit. Haapala jatkoikin tästä kuvailemalla Weberin mallia byrokraattisesta johtamisesta ja siitä, että mistä aineksista kyseinen malli koostuu. Ensinnäkin malliin kuuluu olennaisena osana erikoistuminen, sekä tietoperusteisuus; näin rajalliset henkilöresurssit pystytään mielestäni ohjaamaan paremmin, kun tiedetään täsmälleen mitä kukin työntekijä osaa tehokkaimmin ja saa aikaan halatun lopputuloksen tietyissä työtehtävissä, kun vaihtoehtona on tasalaatuinen työntekijöiden joukko, jossa kaikki osaavat vähän kaikkea mutta huonommalla laadulla ja tehokkuudella. Byrokratiaorganisaatiossa auktorisoituminen antaa mielestäni selkeän kuvan tämän tyyppisen koneiston tavoitehakuisuudesta. Viranomaiskoneiston keskeisenä päämääränä on saada laadukkaita tuloksia nopeasti, jossa kyseenalaistamiselle ja vuoropuhelulle ei ole toimintaketjussa aikaa, vaan nämä asiat hoidetaan työtehtävistä erillisenä prosessina kehitys-, ym hankkeissa. Vallan väärinkäytöksiltä vältytään mahdollisilta epäilyksistä huolimatta monestakin syystä; kun koko organisaation henkilökunta tietää toimintaprosessit ja yhtenäiset hyväksytyt käytännöt, kuka tahansa tietää välittömästi missä mennään vallan väärinkäyttöön ja toimivallan ylityksiin, joihin saa ja pitääkin vedota byrokratiajohtajan saralla. Tästä voidaankin päätellä, että varsinaista mielivaltaista johtamista ei byrokratiajohtamisessa voi syntyä ainakaan helposti, ja että tämän tyyppisiin väärinkäytöksiin puututaan esimerkiksi yksityisen sektorin johtajiin suhteutettuna herkemmin. Tähän ei ilmeisesti vaikuta asemaan perustuva vallankäyttö ja päätöksenteko, jotka ovatkin merkittäviä elementtejä. Vaikkakin organisaation toiminta perustuu esimiehen antamiin ohjeisiin, joita ei oma- aloitteisesti kyseenalaisteta tai toimita ohjeiden vastaisesti, rajat sääntöjenmukaisuudesta ovat yleisessä tiedossa. Eräässä oikeustapauksessa käsitykseni mukaan esimerkiksi juuri poliisi, joka toimii esimiehensä valtuuttamana ei ole velvollisuutta tarkistaa määräyksen lainmukaisuutta, ellei se ole ilmeisen lainvastainen.

Mielestäni mielenkiintoisin näkökulma byrokratiajohtamiseen oli mediasuhteissa. Mielestäni on hyvin hankalaa ja tulkinnanvaraista, että annetaanko lausuntoja yksittäisenä virkamiehenä vai organisaation edustajana. Uskallan kuitenkin luottaa siihen, että viranomaisilla on jonkinlaiset ohjeistukset myös tällaisiin tilanteisiin. Ongelmia ilmenee siinä, että voiko mielipiteitä ja kantoja esittää missä profiilissa? Tarkkaa rajanvetoa henkilökohtaisten mielipiteiden ja organisaation kannan välillä? Voi olla että yhteisistä kannoista tehdään aina virallinen yhteistyössä tehty päätös organisaation kannasta.

Luennolla nostettiin myös esille organisaation suhteiden muuttaminen sopimuksenvaraisiksi, jolloin mahdolliset ylimääräiset toimintavastuut tulisi näkyä tehtävän kuvissa ja olla yleisesti tiedossa.

Virkamiestyössä itse olleena, minulle oli melko itsestään selvää johtamisen pätevyysperusteisuus, jonka tavoitteena varmistaa, että jokaisella viranhaltijalla on muodollinen pätevyys toimia tehtävässään. Tämä voidaan taata käytännössä tietyllä koulutuksella ja kokemuspohjalla. Kun tähän yhdistetään luennolla käsitellyt uraperusteiset valmiudet toimia kriisitilanteissa sekä urautuminen, jotka tulisi ottaa huomioon rekrytointipäätöksiä tehtäessä. Tässä kohtaa minulle iski epäluulo, on mielestäni kohtuutonta vaatia olettaa virkamiehen käyttävän koko työuransa virkatyöhön heti ensimmäisestä virastaan lähtien. Mitä tulee virkamiehen kykyyn toimia myös kriisitilanteissa, on ajatuksena hyvä. Se miten tämä kyky rekrtytointivaiheessa todetaan, on mielestäni ongelmallinen. Käsitykseni mukaan erilaisia pätevyystestejä teetetään vain korkeisiin virkoihin, eikä ”rivijäseniin”.  Asemien eriarvoistuminen ja auktoriteetin rakenteellistumisesta puhuttaessa minussa heräsi ensimmäisenä sympatian tunne. Jos asiaa tarkastellaan yksittäisen virkamiehen näkökulmasta, on paljon turvallisempaa, eikä oikeastaan juridisesti väärääkään totella esimiehen ”huonojakin” ajatuksenkulkuja. Näin yksittäinen virkamies turvaa urakehityksensä ja säilyttää rauhan suhteellisen hitaasti muuttuvassa työympäristössä.

Muodollisten sääntöjen laatiminen Organisaatiolle on laadittu kattavat, pysyvät, yksityiskohtaiset ja opittavissa olevat ohjeet, joiden varassa organisaatio toimii Standardoituminen Muodolliset säännöt edellyttävät hallinnon pohjaavan kirjallisiin dokumentteihin ja standardoituihin käytäntöihin, joihin myös organisaation johtaminen perustuu Toiminnan dokumentointi

Byrokraattisessa koneistossa organisaation toiminnan legitimoiminen virkasidonnaiseksi henkilösidonnaisen vallan sijasta, kuvaakin mielestäni osuvasti viranomaistoimintaa tänä päivänä. On mielestäni mielipidekysymys, että onko tästä seuraava ”persoonaton virkavastuu” enemmän hyvä kuin huono asia. Tänä päivänä suhteellisen populistisessa ja ”helposti loukkaantuvassa” ilmapiirissä on viranomaistyön työrauhan kannalta parempi, että työn suorittajana on persoonaton mutta toimiva orgaani, johon on korkeampi kynnys kohdistaa mielentilanpurkauksia.

En oikein osannut sisäistettyä luennon ajatusta, jossa byrokraattiset organisaatiot saattavat tuottaa tyydytystä työntekijöilleen. Itse en juuri omassa byrokratiakoneiston työntekijänä saanut siitä sinällään mitään tyydytystä. Voi olla, että tällaiseen ryhmään kuuluessaan voi saada yhteenkuulumisen tunteen ja siten kokea itsensä tärkeäksi?

Yhtä kaikki, vaikka byrokraattien johtamismalli rajoittaa mielivaltaista valtaa ja etuoikeuksia, josta kukaan ei ole lain yläpuolella ja yksikään ei voi paeta sääntöjä, sekä myös sisältäen kuitenkin oikeuden valittaa päätöksistä. Virkatyön luonteen vuoksi tämä malli on mielestäni tarkoituksenmukaisin tehokkuudellaan ja korkealla oikeusturvallaan.

Luennolla nostettiin esille seikka, jossa asiakkaista tulisi jossain vaiheessa ” kasvottomia keissejä”. Tämä kielii mielestäni tasa-arvoisesta käsittelystä kuin huonosta johtamisesta. Katsottuani byrokratiaa käsittelevän videon näin sen ennemmin satiirina kuin oikeana kuvauksena byrokratiasta. Siitä puuttui byrokratian pyrkimys tehokkuuteen paperien pyörittämisen sijasta. Lisäksi olen huomannut, että virastoissa ollaan panostettu entistä enemmän asiakaspalveluun ja yhden luukun periaatteen soveltamiseen. Näenkin nämä keskeisinä tulevaisuuden muutoksia byrokratian johtamisen saralla. Mitä tuli asiakkaan juuttumiseen byrokratian siteisiin, mielestäni tästä on kahdenlaisia ryhmiä. Ensinnäkin on niitä, jotka tutustuvat viranomaisten ohjeisiin ja neuvontaan ja siten itse oppivat luovimaan viranomaiskoneistossa tai sitten niitä jotka eivät välitä sitoutuneisuudestaan, koska on helpompaa virnaomaisten hoitaessa asiat asiakkaan puolesta.

Käsitykseni nykypäivän byrokratian johtamisesta seuraa lähes täysin Weberin byrokratian periaatteita, jokseenkin paranneltuna asiakkaita palvelualttiimpana versiona, koska byrokratia ei voi olla byrokratiaa varten, loputtomasti virastoja ja kaavakkeita, tehden sen asiakkaalle mahdollisimman vaikeaksi ”pompottaen” heitä luukusta toiselle. Vaikka luento ja varsinkin video ei annakaan erityisen ruusuista käsitystä byrokratiasta, on se omien kokemustenkin kautta parhaiten tarkoitustaan ajava, tehokkain ja varmasti parhaan oikeusturvan takaava johtamisjärjestelmä. Näitä samoja aineksia on adoptoitu myös ”mcdonaldsaatioon” yksityiselle sektorille ja muutenkin institutionalisoitumiselle. Viimeksi mainituissa on mielestäni poimittu weberin mallin opit kustannustehokkuuden kannalta aina esimerkiksi koulutusta, valmistusta ja vision toteutusta myöten toimijan kannalta. On mielestäni täysin loogista, että vapaammat johtamismallit aiheuttavat vaihtelevaa laatua ja kustannuksia. On mielestäni puhtaasti mielipidekysymys, onko tämän suuntainen kehitys hyvä vai huono asia. Weberin johtamismallille on aina sijaa, vaikkakaan se ei sellaisenaan ole paras ratkaisu tämän päivän käsitykseen hyvästä johtamisesta sen itsekeskeisyyden, kalleuden ja hitauden vuoksi, huolimatta sen kokonaisvaltaisesta tehokkuudesta ja tasa-arvoisuudesta, sekä tästä seuraavasta suuresta luottamuksesta. Tässä mallissa sekä johtajalla että työntekijöillä ja asiakkailla on kaikki tieto saatavilla toimintasäännöistä ja lain mukaisuudesta. Johtajalta ja työntekijöiltä kuitenkin vaaditaan hyvää yhteishenkeä, yhteistyökykyä, sekä sosiaalisia taitoja hyvän johtamisen ja hyvinvoinnin saavuttmiseksi organisaation sisällä, vaikka se ei valmiin työn laatuun juuri vaikuttaisikaan. Julkisen vallan johtamiseen en näe edellä mainituista syistä muuta parempaa johtamismallia.