Henkilöstöresurssien johtaminen  – Pysyykö PK sektori mukana ?  (Joni-Petteri Ikonen)

Blogin teemana ja oppimispäiväkirjan osa-alue on henkilöstöresurssien johtaminen PK yrityksissä. Paljon puhuttu aihealue, mutta miten prosesseja viedään läpi käytännössä kun resursseja on vähän ? Kun resursseja ja osaamista on molempia vähän, ollaan haasteen edessä.

 

Pienet ja keskisuuret yritykset ovat Suomen talouden kulmakivi, ja merkittävin työllistävä sektori. Kaikkien yritysten liikevaihdosta ”PK” yritykset tuottavat yli 55% lähes 400mrd euron kokonaisliikevaihdosta. PK yritykset työllistävät lähes 1,5 miljoonaa ”johdettavaa henkilöstöresurssia”, ja suurin osa ihmisistä työskentelee alle 10 henkilön yrityksissä.  Tämän mittakaavan yrityksissä ei ole toimivaa HR osastoa, tai strategista henkilöstöresurssien johtamista. Kuitenkin  ajankohtaisessa keskustelussa ei kiinnitetä huomiota PK yritysten haasteisiin johtaa henkilöstöresursseja.

 

Yrityskentässä PK yrityksissä on kuitenkin hyvin kirjavaa osaamista ja kykyä johtaa tehokkaasti henkilöstöresursseja. Väittäisin, että suurimmat haasteet ja puutteet johtamisessa kohdistuvat henkilöstöjohtamiseen. Suomalainen johtamiskulttuuri on melko vanhanaikaista, tai vähintäänkin ”perinteistä”. Pienissä yrityksissä johtajiin kyllä luotetetaan, ja sanoista ja lupauksista on tavattu pitää kiinni. Tämä ei kuitenkaan tarkoita hyvää ja tehokasta henkilöstöresurssien johtamista- Monissa yrityksissä on johtamiskäytäntöjä, mutta koska HR osastoa ei ole olemassa, ei prosesseita mielletä osaksi henkilöstöresurssien johtamista.

 

Jokaisen PK yrityksen pysyvänä henkilöstötavoitteena tulisi olla, että jokainen työntekijä kokee työnsä mielekkääksi, tavoitteet mahdollisiksi, osaamisen ja työolosuhteet suoritutumista tukevaksi, ja ilmapiirin kaikkia arvostavaksi. PK yrityksen johtajana saat kaikki kohdat oikein, ja henkilökuntasi on vielä samaa mieltä, onnittelen olette onnistuneet erinomaisesti ! Suurimmassa osassa yrityksissä puutteita ja haasteita riittää jokaisella osa-alueella.  

 

Hyvällä johtamisella voidaan parantaa melkein mitä vaan, ja etenkin PK puolella itsensäjohtaminen ja sen kehittäminen muodostaa perustan henkilöstöresurssien johtamiselle. Usein koko ”HR” toiminnot saattavat olla toimitusjohtajan vastuulla, ja henkilöstö prosessen olemassaolo on työntekijöillekkin epäselvää. Kannustaisinkin yhä enemmän PK johtajia kouluttautumaan myös henkilöstöasioiden parissa. Pienissä yrityksissä johtaminen ja henkilöstöjohtaminen kulkevat toki käsikädessä, mutta kannustaisin yrittäjiä pohtimaan prosesseja ikäänkuin yrityksessä olisi toimiva HR osasto, jotta prosessit saadaan kuvattua, ja johto mieltää aidosti henkilöstöstrategian olemassaolon.

 

Luentomateriaalissa käsiteltiinkin kovia ja pehmeitä arvoja henkilöstöresurssien johtamisessa. Perinteinen Suomalainen johtaja on ollut kovan linjan miehiä ja naisia. Henkilöstö on nähty resurssina joka tuottaa yritykselle voittoa, ja tehtävään on valittu henkilö jolla on ollut parhaat edellytykset suoriutua tehtävistä. Yksilön suoriutumista on valvottu mittareilla, ja onnistumisista palkittu samoin edellytyksin. Michiganin koulukunnan kirjaesimerkkejä lukuisista Suomalaista PK yrityksistä. Maailma on toki muuttunut ja realistisesti harva yritys pärjää kovilla kilpailtuilla markkinoilla kestämättömällä henkilöstöpolitiikalla. Kovat ja pehmeät arvot, ja yrityksen kulttuuri tulisi kuitenkin aika-ajoin nostaaa esille myös pienissä yrityksissä. Kirjoittaa prosessit ja ylös ja miettiä oma resepti koville ja pehmeille arvoille. Kun kovan linjan henkilöstöpolitiikkaan ja koviin arvoihin lisätään pehmeitä arvoja, tuottavuus voi yhteisillä tavoitteilla moninkertaistua.

 

Yhtenä luentomateriaalin oppimistavoitteena oli monimuotoisuus työpaikoilla, henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Pienessä yrityksessä kaikki tuntevat toisensa, ja muodostavat tiiviin yhteisön. Henkilöstöjohtamisen kannalta lähtökohtana täytyy olla, että kaikki ovat samanarvoisia. Monimuotoisuus on rikkautta, joka mahdollistaa luovan ja avoimen työympäristön, ja mikä parasta lisää yrityksen tuottavuutta.

 

Pidän itse organisaation parvivertauksesta, olemme iso parvi erilaisia, erikokoisia kaloja, kaikki yksilöitä ominen erikoistarpeineen, mutta kaikki tietävät mihin suuntaan pitää uida. PK yrityksissä yritetään lähtökohtaisesti välttää byrokratiaa, ja asetelmaa missä johto sanelee strategian, mutta hämärän peittoon jää miten prosessit pannaan käytäntöön. Pienissäkin yrityksissä tarvitaan toki strategiatyötä ja onkin ensiarvoisen tärkeää että tavoitteenasetanta on selkeää ja määrätietoista. Parhaimmillaan kun tiimi toimii, ja ”parvi” on ehjä niin päätökset syntyvät yhteistyössä ja ulkopuolisen on mahdoton havaita miten päätöksiä tehdään yrityksessä. Usein kuvatunkaltaisssa organisaatoissa on korkea työtyytyväisyys ja luottamus johtoon. Tämä on PK yritysten erityisominaisuus, mitä ei ole osattu hyödyntää tarpeeksi. Monissa yrityksissä on liian usein käytäntönä Johtajan monologi, joka on omiaan heikentämään työn tuottavuutta, ja henkilöstöresurssien hyödyntämistä

 

Tärkeimpänä osa-alueena PK yritysten HR johtamisessa on viestintä. Sanon usein asiakkaille, että kertokaa henkilökuntaan vaikuttavista asioista kyllästymiseen saakka, ja vielä kerran tämän jälkeen. Viestintä on usein toimitusjohtajan vastuulla pienissä yrityksissä, ja korostan aina että sitä ei saa delegoida. Tyypillisesti henkilöstöasioista viestiitään liian vähän, ja liian suppeasti eikä viestinnän vaikutusmahdollisuuksia tunnisteta. Tämä aihealua on usein helposti korjattavissa.

 

Henkilöstöresurssien johtaminen kattaa prosessin aina henkilökunnan rekrytoinnista – henkilöstön pitämiseen, ja osaamisen valjastamisen yrityksen muuttuviin tarpeisiin. PK yritykset muuttuvat sukupolvenvaihdosten myötä, ja uudet koulukunnat ja toimintatavat valtaavat yrityskenttää. Menestyksen reseptit on tunnistettu, ja etenkin start-up yrityksistä nousee vuosittain menestyjiä yrityskulttuurin ja HR käytäntöjen mallioppilaina. Parhaimillaan kalaparvi johtaa itse itseään menestyksekkäästi, ja toimitusjohtaja on osa parvea. Hyvä Johtaja luokin lisää johtajuutta, ja saa muut ylisuorittamaan.

Neuvonkin PK yrityksiä asettamaan pysyviä henkilöstötavoitteita, osallistumaan työtyytyväisyys mittauksiin, ja kirjaamaan HR prosesseja auki, vaikkei yrityksessä olisi erillistä henkilöstöosastoa. Henkilöstöasiat mielletään usein osana isoja organisaatioita, vaikka todellisuudessa yli 98% työntekijöistä työskentelee alle 50 hengen organisaatiossa, ja yli 90% alle 10 hengen organisaatoissa. Henkilöstö on PK yritysten suurin voimavara, ja hyvillä henkilöstökäytännöillä ja HR strategialla varmistetaan paikka kilpailluilla markkinoilla. Muistakaa, että jokainen työntekijä tulisi kokea työnsä mielekkääksi, tavoitteet mahdollisiksi, osaamisen ja työolosuhteet suoritutumista tukevaksi, ja ilmapiirin kaikkia arvostavaksi

 

Toimin itse johdon konsulttina PK yrityksille, ja teen tällä hetkellä vuokra henkilöstöpäällikön tehtäviä PK yritykissä. Tyyppillisesti pienissäkin 10-30 henkilön yrityksissä HR asioita on 1-4 työpäivän edestä.  

 

 

 

 

Viestintää käsitelleellä luennolla 4.11. kiinnostavin esitetty malli liittyi luottamuksen puutteen aiheuttamaan noidankehään, joka johtaa lisääntyvään kontrolliin. Kehä koostuu neljästä vaiheesta: ensin johto kiristää kontrollia, sen seurauksena työntekijät menettävät motivaatiota, mikä johtaa työntekijöiden vastahakoisuuden lisääntymiseen ja johdon tarpeeseen kiristää kontrollia entisestään.

Malli on erityisen kiinnostava siksi, että se pätee monella elämän osa-alueella. Työelämän lisäksi efektin voi havaita myös esimerkiksi yhdistystoiminnassa eli harrastuksissa taikka jopa ihmissuhteissa. Periaatteessa esimerkiksi mustasukkaisen puolison ja hänen syyttömän puoliskonsa välisen konfliktinkin voi ikävä kyllä purkaa malliin. Kehä on havaittavissa kaikessa inhimillisessä toiminnassa, johon liittyy luottamuksen tarvetta.

Malli kiinnosti minua välittömästi myös siitä syystä, että olen huomaamattani havainnut sen vaikutuksen omakohtaisesti. Tapahtuma-aikana en valitettavasti ymmärtänyt, että taustalla oli kyse mallin toiminnasta. Nyt jälkeen päin kuitenkin ymmärrän todistaneeni kehää, mutta sen positiivisessa muodossa. Näin, kuinka vastuun jakaminen johti motivaation nousuun ja kontrollin tarpeen vähenemiseen.

Sain todistaa kyseisen positiivisen kehän syntymistä varusmiesaikanani. Seurasin sivusta kuljetusjoukkueen elämää niin kasarmilla kuin maastossa. Kuljetusjoukkue koostuu kokonaan kuljettajista, jotka suorittavat vuoden palvelusta ja ovat päätehtävässään eli yhdistelmien liikuttamisessa ammattilaisia. Asiantuntija-asemastaan ja pitkän palvelusajan tuottamasta motivaatiopuutteesta kyseiset kuljettajat ovat pahamaineisen vaikeita johtaa varusmiesesimiehilleen.

Eräs kuljetusjoukkueen ryhmänjohtajista onnistui kuitenkin muita paremmin ryhmänsä johtamisessa. En silloin jäänyt enemmälti pohtimaan, mistä oli kyse. Laitoin onnistumisen ihmisen henkilökohtaisen karisman piikkiin. Nyt jälkeen päin kuitenkin ymmärrän, että kyse oli luottamuksesta, jota hän jakoi ryhmälleen. Hänen tehtävänantonsa miehistölle sisälsivät esimerkiksi vähemmän yksityiskohtaisia käskyjä kuin muilla saman joukkueen johtajilla. Hän jakoi miehistölleen luottamusta ja vapautta antamalla vain päämäärän, ja luottamalla heidän ammattitaitoonsa tehtävän toteuttamistavan suhteen. On tietenkin myös mahdollista, että onnistuminen oli kiinni henkilökemioista, sillä ryhmät eivät ole identtisisiä. Itse kuitenkin haluaisin laittaa ainakin osan ansiota kyseisen ryhmänjohtajan piikkiin.

Tiimien johtamista, konflikteja, johtajuutta ja motivointia käsitelleellä luennolla 11.11. käsiteltiin Belbinin teoriaa tiimien jäsenten rooleista. Belbin jakaa tiimin jäsenet kolmeen ryhmään: ajatteluun, ihmisiin ja toimintaan suuntautuneet. Kuhunkin kolmesta ryhmästä kuuluu vielä kolmealaluokkaa, joiden edustajilla on erilaisia vahvuuksia, joita voi hyödyntää tiimin toiminnassa. Alaluokat ovat ideoija, spesialisti, valvoja-arvioija, koordinaattori, tiimipelaaja, resurssien kartoittaja, muotoilija, toteuttaja ja viimeistelijä.

Oikea elämä on toki kirjallisia teorioita ihmeellisempi, ja kuten luennolla todettiinkin, tiimin jäsen voi toimia yhtäaikaisesti useammassa roolissa tai yksilöllä voi olla luonteessaan taipumuksia useampaan rooliin. Ihmiselle on kuitenkin luontevaa luokitella ja laatikoida asioita, joten luento herätti minussa halun pohtia erään vapaa-ajan yhdistyksen aktiiveja näiden roolien näkökulmasta. Toiminnassa mukana ollessani minun on ollut hyvä havainnoida yhdistysaktiiviemme taipumuksia, joten tietopohjaa jaottelulle riittää.

Heti ensimmäinen huomio oli, että tiimissämme on selkeästi yksi plant eli ideoija. Häneltä löytyy jatkuvasti uusia ideoita esimerkiksi varainkeruuseen liittyen. Kyseinen tiimin jäsen on siinäkin mielessä tyypillinen ideoija, että hän tekee puhtaasti ajatustyötä sen kummemmin koskematta käytännön toteutukseen. Tämä on osoittautunut ongelmalliseksi. Loppu tiimi kokee ajoittain turhautumusta, koska he kokevat ideoija työpanoksen olevan liian pieni.

Ongelmaa ei välttämättä olisi, jos ideoija olisi omassa tehtävässään passiivisempi. Nurin kurisesti häneltä odotettaisiin vähemmän, jos hän tekisi vähemmän omaa osuuttaan eli ideointia. Nykyisessä tilanteessa syntyy enemmän hyviä ideoita kuin toteuttajat ehtivät toteuttamaan, ja siksi myös ideoijaa odotetaan mukaan talkoisiin. Toteuttajat pettyvät ja turhautuvat huomatessaan asioita jäävän tekemättä. Mikäli ideoija synnyttäisi toteutettavia ideoita vain sen verran kuin kyetään toteuttamaan, ei epäsuhtaa olisi.

Toisaalta tekemättömien töiden ja suorituskapasiteetin välinen erotus voi olla merkki myös monitor-evaluatorin eli valvoja-arvioijan puuttumisesta. Mikäli olen ymmärtänyt mallin oikein, olisi juuri hänen tehtävänsä karsia ylimääräisen missiot pois tehtävälistalta. Lopulta täytyykin siis kai todeta, että todellinen ongelma ei olekaan yli-innokas ideoija vaan karsinnan puute.

Toinen selkeä roolin edustaja on tiimimme spesialisti. Hänen työnsä on hyvin itsenäistä ja hyvin pitkälle tiedollista. Toisaalta hän myös joutuu tekemään toteuttamista ja viimeistelyä, koska hän tosiasiallisestikin toimii omalla vastuualueellaan yksin. Tämä on johtanut siihen, että spesialistimme on ajoittain hyvin eristyksissä muun tiimin toiminnasta, vaikkakin osallistuu siihen tarvittaessa.

Olen havainnut, että spesialistin rooli voi ajoittain olla hyvinkin epäkiitollinen. Muut ryhmän jäsenet eivät useinkaan pääse todistamaan kaikkia niitä työtunteja, joita spesialisti tekee tiimin hyväksi. Se on itsenäisyyden varjopuoli. Onneksi hänenkin erittäin huomattava työpanoksensa on huomattavissa ja arvostettavissa, jos asiaa tutkii vähänkin tarkemmin esimerkiksi kirjanpidosta. 

Kahden aiemman roolin lisäksi tiimistämme on vielä erotettavissa muutama tiimipelaaja. Muutamat samat tyypit tulevat aina paikkaamaan, mikäli jonkin tehtävä on vaarassa jäädä tekemättä, oli se miltä vastuualueelta tahansa. Tiimipelaajat ovat korostetun joustavia luonteiltaan ja osaavat hyvin nähdä tiimin toiminnan kokonaisuutena. Tiimipelaajat ovat tiimille mitä kantasolut ovat keholle.

Tiimimme ei kuitenkaan jäsenten määrältään ole valtavan suuri, joten tuo tekemättömien ja tekijättömien tehtävien paikkailu tehdään useimmiten omien tehtävien ja vastuiden ohella. Tämä johtaa työmäärän kasaantumiseen harvemmille harteille. Nämä tiimipelaajat ovatkin luonteeltaan ehkä hieman liian anteliaita aikansa suhteen. Heitä täytyy pitää silmällä, jotta he eivät pääse väsähtämään. Loppuun palaminen ei ole tiimin toiminnan kannalta haluttu seuraus.

Viestinnän johtaminen

 

Viestinnän johtamisen luennoilla en ollut itse paikalla. Koin aiheen kuitenkin hyvin mielenkiintoiseksi ja ajankohtaiseksi. Organisaatiot ovat yhä tietointensiivisempiä ja kilpailukyky voi määräytyä myös sen perusteella kuinka tehokasta tiedon välitys organisaatiossa on. Yhä enemmän vaaditaan työntekijöiden puolelta vapauksia ilmaista itseään työyhteisön sisällä ja toisaalta organisaatiolta resursseja viestintäalustojen järjestämiseen. Johtajan haasteena on huolehtia organisaation sisäisestä viestinnästä kuin ulkoisestakin. Vähänkin isomman organisaation ollessa kyseessä tämä sitoo resursseja ja vaatii aikaa. Viestintää ei pidetä pakollisena pahan vaan se nähdään mahdollisuutena. Prosessiorganisaatiot ovatkin muuttumassa enemmän vuorovaikutusta painottaviksi organisaatioiksi.

Viestinnän johtaminen on hyvin laajakenttä. Jos mietimme mitä tahansa ihmisten muodostamaan yhteisöä havaitsemme viestintää yksilöiden välillä. Viestintä on täyttänyt ympäristömme. Tietotyössä kaikki tapahtuu saamiemme viestien perusteella. Tätä kutsutaan tietointensiiviseksi toimintaympäristöksi. Johtamiselle viestintä asettaa kasvavia vaatimuksia. Asiaa voisi käsitellä hyvin monesta erinäkökulmasta. Blogitekstissä tuodaan omia kokemuksia ja havaintoja. Pyrin tuomaan esiin viestinnän ja vuorovaikutuksen tärkeyttä organisaation sisällä.

 

Maijastiina Rouhiainen-Neunhäuserer  mukaan: ”Viestinnän ja vuorovaikutusosaamisen käsitteet ovat kuitenkin monimerkityksisiä eikä johtamiskompetenssien jäsennyksissä ole tähän mennessä tarkasteltu nimenomaan johtajan ja johdettavan väliselle vuorovaikutussuhteelle perustuvaa vuorovaikutusosaamista. Havaintoni perusteella ilmiötä ei ole myöskään teoreettisesti jäsennetty tietoperustaisen organisaation kontekstissa eikä asiasta ole empiiristä tutkimusaineistoa.” Voisin arvioida tulevaisuudessa syntyvän hyvin paljon uutta tutkimusta juuri johtamisen viestintään liittyen. Nykyaikainen johtajakäsitys tukee ajatusta avoimesta ja laadukkaasta viestinnästä. Johtajan tulee osata johtaa itseään viestijänä ja osata kehittää juuri sellaisia viestintä taitoja, joita hänen tehtävässä vaaditaan.

Jokainen tarvitsee nykyään viestinnän taitoja. Viestintätaidot ovat työelämän perustaitoja. Usein niitä koetellaan jo valintakokeissa ja työhaastatteluissa. Ennenkaikkea viestintää odotetaan johtajilta ja esimiehiltä. Viestintä on kykyä vastata alaisten kysymyksiin ja luoda yhtenäisiä visioita. Kaikki organisaatiot viestivät jotain oli se tiedostettua tai ei. Jos joka tapauksessa viestitään olisi varmasti hyvä tehdä se tietoisesti.

Opiskelumateriaalia etsiessä huomasin kuinka paljon viestintä pitää sisällään. Tulevaisuudessa viestintä on yhä tärkeämmässä roolissa kaikissa organisaatiossa. Johtajan kyky viestiä alaisilleen on yhä tärkeämpi. Mitä ja miten viestitään saattaa tosiasiallisesti määrittää organisaation olemassaolon tulevaisuudessa.

Koska nykyaikana viestintää on yhä enemmän kaikilla tasoilla on viestin perillemeno yhä vaikeampaa informaatio tulvassa. Organisaation sisäinen ja ulkoinen viestintä ovat hyvin erilaisia prosesseja, eikä kumpaakaan voi laiminlyödä. Viestintä voi nousta aivan oleelliseksi kilpailueduksi monilla tulevaisuuden aloilla.

Viestintää pidetään yhteisyyttä tuottavana ja ylläpitävänä toimintana. Viestintä voidaan nähdä liimana joka pitää työyhteisöä kiinni. Organisaation sisäinen viestintä voi luoda luottamuksellisin ilmapiirin ja parantaa työhyvinvointia.

Sensemaking

1980-luvulla tullut sensemaking on mielestäni oivallinen termin. joka on  tullut JOP kurssilla usein vastaan. Minulle termi oli uusi. Sensemaking on jonkun asian tekemistä ymmärrettäväksi. Asia selitetään ja perustellaan riittävän hyvin ettei asiasta jää epäselvyyttä. Nykyajan viestinnässä kyvystä tiivistää asiat ymmärrettäviksi on tullut tärkeä. Epäselvä viestintä edustaa huolimattomuutta, joka antaa organisaatiosta epäuskottavan kuvan.

Sensemaking on käsitteellistää kommunikaation tarkoituksen. Johtajan tehtävä on tehdä asioista ymmärrettäviä. Johtajan vastuulla on vision selittäminen muille organisaation jäsenille. Johtajan tulee tulkita organisaation tilaa ja sen ympäristöä. Johtaja tekee ymmärrettäväksi mitä ollaan tekemässä ja missä olosuhteissa. Johtajan tulee käsitteistää havaintojaan ja tarjota se organisaatiolle laadukkaana viestinä. Johtaja selittää tilannetta luomalla käsitteiden avulla luomalla tilannekuvaa. Johtajan tulee  viestiä oleellinen tieto organisaation jokaiselle tasolle.

Johtajan näkeminen viestijänä on uuden ajan johtajakäsitykseen liittyvä. Avoin viestintää antaa mahdollisuuden valmistautua ja vaikuttaa. Viestintä on demokraattisen vaikuttamisen perusta. Kun kaikilla on selkeä käsitys mitä tapahtuu ei resursseja tuhlata arvailuun. Rakentavat ehdotukset voidaan tuoda suorasukaisesti esille.

Woin lait koin mielenkiintoiseksi. En ole aivan samaa mieltä niistä ja mielestäni niistä ei voi vetää suoria johtopäätöksiä. Ne pikemminkin saavat pelkäämään viestintää. Woin lakien mukaan viestintä on etukäteen tuomittu epäonnistumaan mitä en pidä järkevänä ajattelutapana suunnitellessa viestintää. Ymmärtääkseni ne tahallisesti korostavat viestinnän epäonnistumisen mahdollisuutta. 

 

Miksi viestintä on tärkeää

 

”Tietoyhteiskunnalle tyypillisissä organisaatioissa  työntekijöistä  suuri  osa  on  korkeasti  koulutettuja  asiantuntijoita, ja työn keskeisiä välineitä ovat työntekijöiden luovuus, osaaminen ja tieto.”[1]”Oppimisen  ja  kehittymisen  merkitys  tietoyhteiskunnassa  on  yhä  ratkaisevammassa asemassa. Johtamisen kehittämistoimien ja koulutusten sisällöissä painotetaan  vuorovaikutusosaamista.”[2]Työn tuloksena eivät ole niinkään  konkreettiset,  käsin  kosketettavat  lopputuotteet  vaan  ennemminkin  innovaatiot, uusi tieto tai pitkälle kehitetyt palvelut.

Moniääninen kommunikaatio organisaatiossa tuottaa erilaisia ideoita ja ajatuksia. Innovaatioiden syntyminen vaatii erilaisten ajatusten esiintuomista. Aivoriihet ja brainstormaus hetket voivat tuoda esiin hyödyllisiä ideoita. Huonona johtamisena voidaan nähdä viestinnän turha hiljentäminen. Silloin ihmiset eivät välttämättä pääsee tuomaan ideoitaan esiin ja organisaation kannalta tärkeä kehitys jää tapahtumatta.

 

Viestintästrategia viestinnän johtamisen työkaluna

Jos viestintästrategiaa ei ole suunniteltu on huomattavasti suurempi todennäköisyys viestinnän epäonnistumiselle. Johtajalle strategia on tärkeä työväline jolla voidaan viestiä suunta ja keinot tavoitteiden saavuttamiseksi. Strategian laadinta on tärkeä vaihe viestinnän johtamisessa organisaatiossa. Viestintästrategian laadinta on niin merkityksellinen asia että nykyaikana organisaatiot käyttävät konsultointiin paljon aikaa. Viestintä konsultointi on kasvava toimiala. Viestintä halutaan ottaa organisaatiossa vakavasti. 

Minua kiinnostava kysymys on yksityisen ja julkisen sektorin välinen ero viestinnässä. Pääaineeni on hallinto-oikeus, joten olen erikoistunut julkisten organisaatioiden toimintaan. Julkisella sektorilla viestinnän merkitys on perinteisesti nähty hyvin erilaisena. Julkisen sektorin viestinnän on nähty olevan jotain mikä vain vie aikaa varsinaiselta virkatyöltä. Mielestäni julkinen sektori omaa valtavan viestintäpotentiaalin, jota tulevaisuudessa voidaan käyttää. Julkisella sektorillakin siis tarvitaan yhä enemmän viestinnän johtamistaitoja. Päätöksenteosta ja asioista tulee yhä läpinäkyvämpiä.

Olen huomannut että viestintä on usein hyvin instituution toimintakulttuurinsidonnaista. Armeijassa viestitään armeijan tavoin ja yliopistossa omalla tavallaan. Yrityksillä on omat tavat ja julkisyhteisöillä omat aikojen saatossa muodostuneet tapansa. Yksilölliset piirteet eivät useinkaan tule merkittävästi esiin organisaation viestinnässä. On hyvä tiedostaa että viestijä on aina ihminen, joka tahtomattaa joutuu paljastamaan jotain itsestään viesteissä. Viestinnässä pyritään selkeyteen, joten on varsin ymmärrettävää että turhaa viestittelyä pyritään välttämään. Viestintä epäonnistuu silloin kun viesti voidaan ymmärtää monella tavalla.

Tuoreimpana esimerkkinä Donald Trumpin viestintä presidentinvaalikampanjan yhteydessä on esimerkki onnistuneesta viestinnästä. Oikeanlaiset mediat tavoittivat ihmiset ja viesti oli selkeä. Viesti vetosi tunteisiin ja sai äänestäjät puolelleen. Näyttääkin jälkeenpäin selvältä että strategia on ollut alusta asti selvä ja se on viety suunnitellusti loppuun. Ulospäin moni viestintä saattaa näyttää spontaanilta, mutta usein se on tarkoin harkittua ja johdettua.

 

Johtajan viestintästrategia ja viestintätilanteet sekä niihin liittyvät taidot

Johtajan onkin hyvä asennoitua jatkuvasti muuttuviin tilanteisiin ikään kuin johtamisviestinnän ominaispiirteenä.[3] Johtamisen viestintä on hyvin haasteellista koska asian ymmärtäminen ja sisäistäminen ei vielä tee taidokasta viestintää. [4] Johtajan viestintä taidot vaativat nykyaikana jatkuvaa huomiota. Johtajan olisi hyvä tuntea viestintäteorioita edes pintapuolisesti. Tämän uskoisin helpottavan viestintätaitojen omaksumista. Diskurssiteoria perustuu tarinankerronnalle, jota pidetään tulevaisuudessa tärkeänä taitona.

Kriisiviestintä on vaikea laji. Monissa organisaatioissa siihen tulee kuitenkin varautua. Esimerkiksi poliittisessa viestinnässä kriiseihin varautuminen on oleellista koska keskusteluja käydään jatkuvasti ja keskusteluun voidaan vaikuttaa parhaiten reagoimalla nopeasti. Viestinnässä on kyse paljon ajoituksesta. Viime päivinä olemme Suomessa havainneet kriisiviestintää Ylen ja pääministerin taholta. Kun puhutaan näin korkeista tahoista on odotettavaa että viestintä on tarkkaan harkittua. Kriisiviestinnässä ihmiset ovat suorissa lähetyksissä kertoneet tapahtumien kulusta ja vastanneet heränneisiin kysymyksiin. Nämä ovat viestinnän kannalta hankalia tilanteita. Kuten on nähty tässä tapauksessa vääränlainen viestintä saa aikaan todella negatiivisia vaikutuksia, joiden paikkaamiseen kuluu resursseja. Kriisiviestintä henkilöityy usein ihmisiin ja usein niissä on kyse, jostain suuremmasta ilmiöstä. Ristiriitaisten tulkintojen korjaaminen vie aikaa.  

Taitava viestijä tunnistaa viestintätilanteet. Henkilöllä voi olla omanlaisensa strategia ja hän voi varautua erilaisiin tilanteisiin suhteuttaen omat viestinnälliset taitonsa kulloiseenkin tilanteeseen. Taitava viestijä varmaan osaa arvioida millaisen reaktion viesti saa aikaan lähettäjässä. Johtaja joutuu viestimään ennen kaikkea oman organisaationsa sisällä.

Tärkeänä viestintätaitona on huomioitava palautteen vastaanottamisen ja antamisen taito. Rakentava palaute voi olla oleellisen tärkeää yksilön ja yhteisön kehittymisen kannalta. Viestintätaitoina voidaan siis pitää taitoa omaksua tietoa ja tehdä sillä jotain. Kapellimestareistakin sanotaan että he kuuntelevat ja ohjaavat sen perusteella toimintaa.

”Kun  johto  elää  viestintävalmiudessa  ja  yhteistyössä  tiedotusta hoitavien  kanssa,  syntyy  tuloksia.  Kun  viestintään  panostetaan  ja  sitä  suunnitellaan,  se  näkyy varsin  pian  positiivisena työilmapiirinä  ja  tavoitteiden  toteutumisena.  Organisaation  viestintää täytyy johtaa, ohjata ja seurata. Ilman johtamisviestintää tavoitteita ei saavuteta.”[5]

Luottamus organisaatiossa - Frans

Luennolla torstaina 17.11. käsittelimme byrokratian johtamista. Hallinto-oikeutta opiskelleena ja virkamiestyötä tehneenä minulla oli vahvat ennakkokäsitykset siitä, että miten viranmaisjärjestelmässä johtaminen ja organisointi tapahtuvat. Näkemykseni mukaan byrokratian johtaminen on vahvasti itsesäänneltyä, ohjeisiin ja säädöksiin sidottua, kuten esimerkiksi hallintolakiin. Olettamukseni mukaan johtajalla byrokratiakoneistossa on hyvin vähän omaa tilaa soveltamiselle miten eri käytännöt ja prosessit toteutetaan, jolloin mahdollisuudet vaikuttaa johtamiseen tapahtuisi pitkälti sosiaalisella tasolla.

            Luennoitsija Jyrki Haapalan esittelemä byrokratian määritelmä oli ennakkokäsityksieni mukaisessa linjassa, organisaatio koostuu järjestetystä kurinalaisesta hierarkiasta, jossa erilaistetaan tietämys, asiantuntijuus, säännöt, sekä kurinpito, jotka ovat järjestetty hierarkkiseen muotoon. Luonnollisesti tällaisessa mallissa ovat ilmeisiä näkyvät roolit, vastuut ja päätöksenteon prosessit. Haapala jatkoikin tästä kuvailemalla Weberin mallia byrokraattisesta johtamisesta ja siitä, että mistä aineksista kyseinen malli koostuu. Ensinnäkin malliin kuuluu olennaisena osana erikoistuminen, sekä tietoperusteisuus; näin rajalliset henkilöresurssit pystytään mielestäni ohjaamaan paremmin, kun tiedetään täsmälleen mitä kukin työntekijä osaa tehokkaimmin ja saa aikaan halatun lopputuloksen tietyissä työtehtävissä, kun vaihtoehtona on tasalaatuinen työntekijöiden joukko, jossa kaikki osaavat vähän kaikkea mutta huonommalla laadulla ja tehokkuudella. Byrokratiaorganisaatiossa auktorisoituminen antaa mielestäni selkeän kuvan tämän tyyppisen koneiston tavoitehakuisuudesta. Viranomaiskoneiston keskeisenä päämääränä on saada laadukkaita tuloksia nopeasti, jossa kyseenalaistamiselle ja vuoropuhelulle ei ole toimintaketjussa aikaa, vaan nämä asiat hoidetaan työtehtävistä erillisenä prosessina kehitys-, ym hankkeissa. Vallan väärinkäytöksiltä vältytään mahdollisilta epäilyksistä huolimatta monestakin syystä; kun koko organisaation henkilökunta tietää toimintaprosessit ja yhtenäiset hyväksytyt käytännöt, kuka tahansa tietää välittömästi missä mennään vallan väärinkäyttöön ja toimivallan ylityksiin, joihin saa ja pitääkin vedota byrokratiajohtajan saralla. Tästä voidaankin päätellä, että varsinaista mielivaltaista johtamista ei byrokratiajohtamisessa voi syntyä ainakaan helposti, ja että tämän tyyppisiin väärinkäytöksiin puututaan esimerkiksi yksityisen sektorin johtajiin suhteutettuna herkemmin. Tähän ei ilmeisesti vaikuta asemaan perustuva vallankäyttö ja päätöksenteko, jotka ovatkin merkittäviä elementtejä. Vaikkakin organisaation toiminta perustuu esimiehen antamiin ohjeisiin, joita ei oma- aloitteisesti kyseenalaisteta tai toimita ohjeiden vastaisesti, rajat sääntöjenmukaisuudesta ovat yleisessä tiedossa. Eräässä oikeustapauksessa käsitykseni mukaan esimerkiksi juuri poliisi, joka toimii esimiehensä valtuuttamana ei ole velvollisuutta tarkistaa määräyksen lainmukaisuutta, ellei se ole ilmeisen lainvastainen.

Mielestäni mielenkiintoisin näkökulma byrokratiajohtamiseen oli mediasuhteissa. Mielestäni on hyvin hankalaa ja tulkinnanvaraista, että annetaanko lausuntoja yksittäisenä virkamiehenä vai organisaation edustajana. Uskallan kuitenkin luottaa siihen, että viranomaisilla on jonkinlaiset ohjeistukset myös tällaisiin tilanteisiin. Ongelmia ilmenee siinä, että voiko mielipiteitä ja kantoja esittää missä profiilissa? Tarkkaa rajanvetoa henkilökohtaisten mielipiteiden ja organisaation kannan välillä? Voi olla että yhteisistä kannoista tehdään aina virallinen yhteistyössä tehty päätös organisaation kannasta.

Luennolla nostettiin myös esille organisaation suhteiden muuttaminen sopimuksenvaraisiksi, jolloin mahdolliset ylimääräiset toimintavastuut tulisi näkyä tehtävän kuvissa ja olla yleisesti tiedossa.

Virkamiestyössä itse olleena, minulle oli melko itsestään selvää johtamisen pätevyysperusteisuus, jonka tavoitteena varmistaa, että jokaisella viranhaltijalla on muodollinen pätevyys toimia tehtävässään. Tämä voidaan taata käytännössä tietyllä koulutuksella ja kokemuspohjalla. Kun tähän yhdistetään luennolla käsitellyt uraperusteiset valmiudet toimia kriisitilanteissa sekä urautuminen, jotka tulisi ottaa huomioon rekrytointipäätöksiä tehtäessä. Tässä kohtaa minulle iski epäluulo, on mielestäni kohtuutonta vaatia olettaa virkamiehen käyttävän koko työuransa virkatyöhön heti ensimmäisestä virastaan lähtien. Mitä tulee virkamiehen kykyyn toimia myös kriisitilanteissa, on ajatuksena hyvä. Se miten tämä kyky rekrtytointivaiheessa todetaan, on mielestäni ongelmallinen. Käsitykseni mukaan erilaisia pätevyystestejä teetetään vain korkeisiin virkoihin, eikä ”rivijäseniin”.  Asemien eriarvoistuminen ja auktoriteetin rakenteellistumisesta puhuttaessa minussa heräsi ensimmäisenä sympatian tunne. Jos asiaa tarkastellaan yksittäisen virkamiehen näkökulmasta, on paljon turvallisempaa, eikä oikeastaan juridisesti väärääkään totella esimiehen ”huonojakin” ajatuksenkulkuja. Näin yksittäinen virkamies turvaa urakehityksensä ja säilyttää rauhan suhteellisen hitaasti muuttuvassa työympäristössä.

Muodollisten sääntöjen laatiminen Organisaatiolle on laadittu kattavat, pysyvät, yksityiskohtaiset ja opittavissa olevat ohjeet, joiden varassa organisaatio toimii Standardoituminen Muodolliset säännöt edellyttävät hallinnon pohjaavan kirjallisiin dokumentteihin ja standardoituihin käytäntöihin, joihin myös organisaation johtaminen perustuu Toiminnan dokumentointi

Byrokraattisessa koneistossa organisaation toiminnan legitimoiminen virkasidonnaiseksi henkilösidonnaisen vallan sijasta, kuvaakin mielestäni osuvasti viranomaistoimintaa tänä päivänä. On mielestäni mielipidekysymys, että onko tästä seuraava ”persoonaton virkavastuu” enemmän hyvä kuin huono asia. Tänä päivänä suhteellisen populistisessa ja ”helposti loukkaantuvassa” ilmapiirissä on viranomaistyön työrauhan kannalta parempi, että työn suorittajana on persoonaton mutta toimiva orgaani, johon on korkeampi kynnys kohdistaa mielentilanpurkauksia.

En oikein osannut sisäistettyä luennon ajatusta, jossa byrokraattiset organisaatiot saattavat tuottaa tyydytystä työntekijöilleen. Itse en juuri omassa byrokratiakoneiston työntekijänä saanut siitä sinällään mitään tyydytystä. Voi olla, että tällaiseen ryhmään kuuluessaan voi saada yhteenkuulumisen tunteen ja siten kokea itsensä tärkeäksi?

Yhtä kaikki, vaikka byrokraattien johtamismalli rajoittaa mielivaltaista valtaa ja etuoikeuksia, josta kukaan ei ole lain yläpuolella ja yksikään ei voi paeta sääntöjä, sekä myös sisältäen kuitenkin oikeuden valittaa päätöksistä. Virkatyön luonteen vuoksi tämä malli on mielestäni tarkoituksenmukaisin tehokkuudellaan ja korkealla oikeusturvallaan.

Luennolla nostettiin esille seikka, jossa asiakkaista tulisi jossain vaiheessa ” kasvottomia keissejä”. Tämä kielii mielestäni tasa-arvoisesta käsittelystä kuin huonosta johtamisesta. Katsottuani byrokratiaa käsittelevän videon näin sen ennemmin satiirina kuin oikeana kuvauksena byrokratiasta. Siitä puuttui byrokratian pyrkimys tehokkuuteen paperien pyörittämisen sijasta. Lisäksi olen huomannut, että virastoissa ollaan panostettu entistä enemmän asiakaspalveluun ja yhden luukun periaatteen soveltamiseen. Näenkin nämä keskeisinä tulevaisuuden muutoksia byrokratian johtamisen saralla. Mitä tuli asiakkaan juuttumiseen byrokratian siteisiin, mielestäni tästä on kahdenlaisia ryhmiä. Ensinnäkin on niitä, jotka tutustuvat viranomaisten ohjeisiin ja neuvontaan ja siten itse oppivat luovimaan viranomaiskoneistossa tai sitten niitä jotka eivät välitä sitoutuneisuudestaan, koska on helpompaa virnaomaisten hoitaessa asiat asiakkaan puolesta.

Käsitykseni nykypäivän byrokratian johtamisesta seuraa lähes täysin Weberin byrokratian periaatteita, jokseenkin paranneltuna asiakkaita palvelualttiimpana versiona, koska byrokratia ei voi olla byrokratiaa varten, loputtomasti virastoja ja kaavakkeita, tehden sen asiakkaalle mahdollisimman vaikeaksi ”pompottaen” heitä luukusta toiselle. Vaikka luento ja varsinkin video ei annakaan erityisen ruusuista käsitystä byrokratiasta, on se omien kokemustenkin kautta parhaiten tarkoitustaan ajava, tehokkain ja varmasti parhaan oikeusturvan takaava johtamisjärjestelmä. Näitä samoja aineksia on adoptoitu myös ”mcdonaldsaatioon” yksityiselle sektorille ja muutenkin institutionalisoitumiselle. Viimeksi mainituissa on mielestäni poimittu weberin mallin opit kustannustehokkuuden kannalta aina esimerkiksi koulutusta, valmistusta ja vision toteutusta myöten toimijan kannalta. On mielestäni täysin loogista, että vapaammat johtamismallit aiheuttavat vaihtelevaa laatua ja kustannuksia. On mielestäni puhtaasti mielipidekysymys, onko tämän suuntainen kehitys hyvä vai huono asia. Weberin johtamismallille on aina sijaa, vaikkakaan se ei sellaisenaan ole paras ratkaisu tämän päivän käsitykseen hyvästä johtamisesta sen itsekeskeisyyden, kalleuden ja hitauden vuoksi, huolimatta sen kokonaisvaltaisesta tehokkuudesta ja tasa-arvoisuudesta, sekä tästä seuraavasta suuresta luottamuksesta. Tässä mallissa sekä johtajalla että työntekijöillä ja asiakkailla on kaikki tieto saatavilla toimintasäännöistä ja lain mukaisuudesta. Johtajalta ja työntekijöiltä kuitenkin vaaditaan hyvää yhteishenkeä, yhteistyökykyä, sekä sosiaalisia taitoja hyvän johtamisen ja hyvinvoinnin saavuttmiseksi organisaation sisällä, vaikka se ei valmiin työn laatuun juuri vaikuttaisikaan. Julkisen vallan johtamiseen en näe edellä mainituista syistä muuta parempaa johtamismallia.